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白小姐094444一肖中特 创业合伙人怎样分配股份才叫做合理的股权

发布时间: 2020-01-18 点击数:

  。事实上,我在考虑分享这个话题的时候。也大概回顾了一下一年多以来自己深度服务的几十家初创企业,从而总结了自己的一些心得体会。

  从宏观层面上,创业公司早期最为核心的四类人:创始人、合伙人、核心员工、投资人。他们都是属于公司也是早期风险的承担者和价值贡献输出者,在人力资本/互联网轻资产驱动的初创公司,早期做股权架构设计的时候基本上都是围绕着基于人力资本价值输出的高度认可。

  ,创始人的诉求是掌握公司的发展方向,所以在早期做股权架构设计的时候必须考虑到创始人控制权,有一个相对较大的股权(一般建议是合伙人平均持股比例的2-4倍)

  ,合伙人/联合创始人作为创始人的追随者,基于合伙理念价值观必须是高度一致。合伙人作为公司的所有者之一,希望在公司有一定的

  。所以,早期必须拿出一部分股权来均分(这部分股权基本上占到8%-15%)

  ,核心员工在公司高速发展阶段起到至关重要的作用,在早期做股权架构设计的时候需要把这部分股权预留出来,等公司处于快速发展阶段的期权就能真正意义派上用场(通常建议初次分配完之后同比例稀释预留10%-25%)

  ,投资人追求高净值回报,对于优质项目他们的诉求是快速进入和快速退出,所以在一定程度上说,投资人要求的

  是非常合理的诉求,创始团队在面临这些诉求的时候,一定程度上还是需要理解。

  从微观层面上,股权是多种股东权利的集合体(投票权、分红权、知情权、经营决策权、选举权、优先受让权、优先认购权、转让权等),其中,表现最为重要的是投票权和分红权。当我们在早期真正做股权架构设计的时候可能需要考虑更多的是这四个宏观维度背后具体的细节分析。而题主的问题仅是创始人宏观维度背后股权分配中的股权比例确认(股权怎么分)的问题,事实上,在人力资本驱动的创业时代,我们要思考的不仅仅是股权比例的问题!而是围绕着股权做体系化设计。

  *注释:这里就再简单讲一下【同股不同权】的情况,一般采用投票权委托协议和一致行动人协议来约定从而实现同股不同权的效果,如果你想做AB股/双层股权架构设计,或者三层股权架构设计,就要考虑在海外上市了,不然就不用想了(具体都是什么意思,这里就不展开讲了)

  3/三分之一以上董事或者监事会,可以提议召开董事会临时会议。董事长应当自接到提议后十日内,召集和主持董事会会议。

  以上描述的这些都是控制权要点,而创始人层面要思考的是如何绊随着融资节奏一步步稀释,整体防止控制权的丢失,这里就不展开讲,涉及的内容是从公司层面整体出发的,操作起来非常复杂,基本上都是个性化设计的!

  【量化】在早期股权分配的时候,通常情况下,我们只用考虑到创始团队成员之间的股权分配的问题,那么股权怎么分比较合理呢?在这里我们要区分的是人力资本驱动的互联网轻资产行业和财务资本驱动的重资产行业,我的以下观点是基于人力资本驱动的互联网轻资产行业考虑的:

  *注释:我们把这个股权比作一个蛋糕,先切成四块。然后每个人在每个维度根据个人实际现状进行量化分配,最后加起来就是你们的股权分配结果。

  1、创始人股:为保障创始人控制权,通常情况下会有一部分蛋糕是创始人独占的,我建议是20%-30%(具体根据发起人人数确定)

  2、身份/发起人股:为保障联合创始人话语权,这个维度上的蛋糕是大家一起均分的,我建议是8%-15%之间(具体根据发起人人数确定)

  3、风险/资金股:回到最开始讲的早期风险的承担者和价值贡献输出者,在这个维度上就是早期的风险承担部分,这个维度上的蛋糕是依据实际出资来确定,我建议是10%-25%(具体根据实际出资总额和工作年薪与现行工资差额来确定)

  4、贡献股:围绕着基于人力资本价值输出的高度认可,这部分蛋糕我的建议是30%-62%,大致分为基础贡献股(公司背景和工作年限)和岗位价值贡献股(基于行业属性判断的岗位价值权重)。

  【动态】大多数轻资产的互联网公司都是基于人的价值输出带动公司的快速发展,但是由于人力资本的不确定性太强,特别是一些核心关键岗位的leader(通常就是合伙人/联合创始人)一旦发生人力价值输出终止通常给公司带来的伤害也是毁灭性的。这样不仅让公司无法正常运营,同时也带走其名下的股权。给后期的发展埋下深深的隐患(这里就不详述了,太多的案例)。所以,基于此我建议股权是动态的:

  一、持股比例:原则上来讲,联合创始人持股比例最好是10%-25%之间(上线%)。创始人持股比例应该是合伙人人均持股比例的2-4倍(联合创始人早期最好控制在2-5人,后面加入的便是合伙人)。

  直接持有:表示要进行工商登记的部分是各自持有的全部股权,直接登记部分的股权是指各自(已经成熟的股权+未成熟的股权)

  创始人代持:表示该部分股权不显名,该部分是指未成熟部分股权。创始人工商登记的股权(未成熟的全部股份【包括自己+其他联合创始人】+自己已经成熟股份)

  持股平台:设立一个有限合伙(基本上就是一个壳),创始人做为有限合伙的GP,被激励对象作为LP,基于有限合伙的特殊性,GP是法定的绝对控制人。这种方式比较稳定,也是大多数做股权激励时采用的方式。

  四、退出机制:主要分过错退出和无过错退出;过错退出处理方式是采用法律允许的最低价格(零对价/1元人名币)回购其所有股权(不论成熟与否);无过错(成熟股权)退出一般有两种补偿模式,其一,按照净资产的1.5-2.5倍之间结算;其二,则是按照对应估值的10%-20%。无过错(未成熟部分股权)按照获得时对应股权的出资额返回/对应出资额按照银行利率的一个倍数进行补偿(控制在3倍以内)。

  一、期权池比例的确定:一般有种三个方式:其一,投资人要求的比例确定;其二,根据创始团队的情况确定,其二,基于已有的方向/商业模式设计确定。

  二、期权池的来源:通常情况下建议是创始团队之间确定好股权比例后,同比例稀释一个(前面三种方式确定的比例)期权池,然后把期权池设计成10,000,000股(自由约定,以方便计算和统计为主)。有的创始团队早期期权池预留特别大(一般是指在30%以上),这样也有一定道理,一方面避免再次增发带来麻烦,另一方面对于创始人集中投票权操作方式的也是不错选择,后期再做期权池的切割,形成一个小的资源型期权池,用于以小博大的商业操作模式,如果真的是这么做的话,最好记住的一点是,要约定好在某个阶段/事件前,期权池剩余没有发完的部分要按照最开始参与同比稀释的创始团队成员的比例(第一次稀释时的比例)返回到各自名下,但是预留较大期权池也是有一定的隐患和后期的纠纷。对于期权激励计划的实施可能会造成不恰当的操作,也就是说就是很可能发多了,反过来,损失的是创始团队成员的利益。

  三、持有模式:代持和持股平台。早期核心员工承诺的激励可以先采用代持,天使轮以前的承诺都建议采用代持来操作,比较合适的期权激励计划:我建议是天使轮后,A轮前实施第一次激励计划,这一次大概会花掉整个期权池的1/3。因为越是早期,对于核心员工来讲风险越大,所以这一次对于整个期权池的消耗是比较大。

  四、如何行权与如何确定行权价格(事实上是自由约定的):我用下面这张图来描述吧(不详细做解释,这部分内容挺复杂)。

  五、退出机制:类比联合创始人的退出机制设计,因为期权行权之后就会变成实实在在的股权,主要分行权期前退出行权后退出,行权后退出又分为过错退出和无过错退出两种退出方式。

  一、持股比例:种子阶段(5%-10%,对应估值300万-600万之间);天使轮阶段(10%-20%,对应估值在1000万-5000万之间);以上估值区间不是完全正确,具体根据投资人给出的估值为准。往后A/A+/B/C/D等直到上市挂牌前的这轮,是根据项目的具体发展进度来确定,如果项目呈现的一直保持上升发展趋势,建议小步快跑的融资方式。这样不至于让股份稀释太厉害,前后估值拉开过大!

  二、投票权:关于投票权方面投资人通常情况会要求董事会的一票否决权和股东会中的一些保护性条款。投资人之所以会这么要求,一方面基于对资本的安全考虑,另一方面基于对创始团队的不信任造成的。

  三、优先权:优先分红权、反稀释权、领售权、随售权、优先清算权、优先认购权以及其他特殊权利。以上这些优先权本质上是为了保护投资人的资金能够快速进入,快速退出,至于具体的细节,每个权利代表什么意思,这里面非常复杂,包括怎么和投资人进行合理的商业博弈,都是需要精心策划和设计的。

  以上回答基本能解决题主的问题,结尾部分涉及的是具体的法律服务层面,所以比较粗描淡些,如果其他知友有复杂个案需要帮助的,可以加微信 : fawuvc 也可以在值乎上直接提问!欢迎私聊骚扰!也可以线下约谈!输出有价值,闲聊勿扰!

  也可以直接报名关于这个话题的live,知乎 Live - 全新的实时问答,我会着重分享这部分内容,输出自己的一些实际案例剖析。

  创业公司常见的股权纠纷,大概是这样的:一个创业公司三个合伙人,老大出50万,老二出30万,老三出20万,并约定“出多少钱占多少股”。

  公司做到一半,老二跟老大老三不和,要离职,于是问题出现了——当时老二出30万占了公司30%的股,怎么办?老二当然不同意退股,理由很充分:

  第二, 《公司法》和公司章程都没规定股东离职还要退股,退了,不合法。然后,老大老三傻了,他们确实没理由把老二的股权收回来!但是,万一到时候公司值钱了,老二跑回来讲这个公司30%是自己的,捞白食,怎么办?

  创业公司,卒。此时,老大老三一看股权撕逼撕不出结果,就干脆想了个“破罐破摔”的法子:另开一家公司,赔钱的事交给老人去做,赚钱的事由自己新成立的公司做。结果,这种情况很有可能搞成转移公司资产,甚至成为刑事犯罪!

  创业公司,再卒。通过以上事例,我们大致可以一窥绝大部分创业团队股权分配的特点:合伙人出了钱就不管了,不想未来会不会继续参与这个项目;股权只有进入机制,没有调整机制,也没有退出机制。

  一、股权如何分配?1/股权和职能的关联如题主描述,假设初创公司三个合伙人,一个负责内容,一个负责技术,一个负责销售,大家的资历又差不多(这也是大多数创业公司的标准组合),这个时候应该如何分配股权?

  大原则在于,技术研发是一个比较长期的过程,而销售通常只在公司初创时能带来短期的资源效应,而市场职能介于两者中间。

  因此,对于这三种职能的股权分配,应该按照各自职能的综合效应,由高向低依次排序为——技术、市场、销售。依据此,我们还可以延伸到运营公司过程中的激励比例问题,如下表:

  注意,以上设计适用于单创始人结构,即在具有多个创始合伙人的情况下,确立一个核心创始人,然后由其组建职能健全的团队。

  创始人应当具备极强的战略规划能力,并集中指挥,使整个团队的执行保持高效;不建议树立多个多核心的创始人结构,届时,团队的股权分配和协调配合将会变得十分低效。2/企业股权结构的三种模型:第一种,绝对控股型

  这种模型的典型分配方式是创始人占三分之二以上,即67%的股权,合伙人占18%的股权,预留团队股权15%;该模式适用于创始人投钱最多,能力最强的情况。在股东内部,绝对控股型虽说形式民主,但最后还是老板拍板,拥有一票决定/否决权。第二种,相对控股型

  这种模型的典型分配方式是创始人占51%的股权,合伙人加在一起占34%的股权,员工预留15%的股权。这种模型下,除了少数事情(如增资、解散、更新章程等)需要集体决策,其他绝大部分事情还是老板一个人就能拍板。第三种,不控股型

  这种模型的典型分配方式是创始人占34%的股权,合伙人团队占51%的股权,激励股权占15%。这种模型主要适用于合伙人团队能力互补,每个人能力都很强,老大只是有战略相对优势的情况,所以基本合伙人的股权就相对平均一些。这三种模型里面有几个特点:首先,投资人的股份没算在里面。

  预留投资人股份存在很大的问题。假设创始人预留20%股权给后面的投资人,投资人从他手里买股份,这就叫“买老股”。从法律关系上来讲,这是投资人跟创业者个人股份之间的关系,不是跟公司之间的关系。这个钱进不了公司账户,而成为创始人个人变现,不是公司融资。而且,一旦创始人卖老股,投资人出很高的溢价进来,创始人马上就面临很大的一笔税。所以,不建议一开始给投资人预留股份,可以进来以后大家共同稀释。那么激励股权为什么建议预留呢?

  主要原因是能充当调整机制。比如,很多创始人刚开始创业的时候,找合伙人其实没多少选择余地,觉得凑合就一起干了。但是过了段时间,发现这人能力不行,此时,预留的部分就能出面解决这个问题。

  如果早期股权分配不合理,这时候就可以调整一部分到代持的老股里面去。如果后面有新人参与进来(不管是高管、合伙人还是员工),也能通过预留股权去处理。3/股权控制方式纵观国内外上市且发展良好的互联网公司,创始人占股20%左右是较常见的情况。这种情况下大家就会考虑,公司的控制权会不会出问题?

  事实上,不是说只有控股才能控制公司,不控股的老板也能控制公司。这里就牵涉到几种控制方式:第一种,投票权委托

  最典型的是京东。京东上市之前烧了很多钱,刘强东的股份很少。所以,京东对后来的投资人都有前提条件,就是把投票权委托写好——刘强东在上市前只有20%的股份,但是有50%的投票权。第二种,一致行动人协议

  简单来讲就是,所有事项先在董事会内部进行民主协商,得到一致意见,否则就以老大的意见为主。第三种,持股平台

  针对于有限合伙。老板可以把合伙人、员工的股份放在员工持股平台上,以此把合伙人跟员工的股权全部集中到自己手里。

  因为有限合伙分为普通合伙人和有限合伙人。普通合伙人即使只持有万分之一的股份,这个持股平台里面的股份也都是他的,他可以代理有限合伙的权利。而有限合伙人主要是分钱的权利,基本是没话语权。第四种,AB股计划

  AB股计划通常是把外部投资人设置为一股有一个投票权,而运营团队一股有10个投票权。例如刘强东一股有20个投票权,所以他总够有将近90%的投票权。二、退出机制设置激励机制基本已经是大部分创业公司的共识,但是事实上,大部分的激励机制的效果都不好。原因在于,公司最后有两条路,要么上市,要么被收购,但是这对大部分的创业公司来说概率都比较低。如果不设置合理的退出机制,将无法适应创业公司频繁发生人员更迭的情况。

  限制性股权简单来讲,第一它是股权,可以直接办理工商登记;第二它有权利限制,这种权利限制可以四年去兑现;而且中间离职的情况下,公司可以按照一个事先约定的价格进行回购,这就叫限制性股权。限制性股权的限制就在于,分期兑现,公司可以回购。

  无论融资与否,上市与否,都需要套用限制性股权。比如说,创始合伙人早期只掏了三五万块,拿了20%的股份,干了不到半年,公司做到五千万或者一个亿,谁都不希望看到他仅靠一点贡献就拿走一大笔钱。所以我们建议大家拿限制性股权2/股权分期兑现

  第二种是任职满2年兑现50%,三年兑现75%,四年100%。这是为了预防短期投机行为,小米的员工股权激励就是按照这种模式的;

  第三种是逐年增加,第一年10%、第二年20%、第三年30%、第四年40%。也就是干的时间越长的兑现的越多;

  第四种是干满一年兑现四分之一,剩下的在三年之内每个月兑现48分之一。这种以干满一年为兑现前提,后面每到一个月兑现一点,算得比较清。

  这几种模式对团队来讲是不同的导向,可以根据实际情况进行选择。3/约定回购机制

  有些公司一开始约定,如果合伙人离职,双方按照协商的价格回购。所以这里面有几种模式:第一种,参照原来购买价格的溢价

  比如说他原来花10万块买了10%的股,如果到了两三倍,那一定得溢价。第二种,参照公司净资产

  假如公司干到第三第四年的时候资产已经有一个亿了,这时候要是按照人家原来购买价格的溢价,那么人家干的这几年都白干了。所以对于此类重资产企业,可以参照净资产来定。

  因为回购是一个买断的概念,相当于把对方未来十几年的财富都断掉了,所以从公平合理的角度还得有一点溢价。第三种,参照公司最近一轮融资估值的折扣价

  退出机制怎么去落地?首先要在理念层面达成共识,之后再谈硬梆梆、冷冰冰的规则。

  未来这个公司能不能做成?能走多远?能做多大?确定好主要贡献在于长期全职出力。

  总之,所有合伙人要同一套标准,游戏规则值得所有人尊重。只有在理念层次沟通好了,才能够平和理性地去谈具体的规则条款。

  在很多人眼里,互联网时代就是一个造梦的时代。很多平凡之辈,通过互联网,一夜之间声名鹊起,身家上亿。例如阿里上市,造就了一大波千万富翁,让很多人羡慕不已。于是很多人相约创业,但是对股权问题无法找到正确的分配方法。

  这也难怪,上世纪八九十年代,商品是核心竞争力,谁有足够多的商品,谁就能做成大事。后来,渠道成了核心竞争力。出现了很多连锁超市、电器专卖店、shopping mall 等,到最近十几年,人才真正成了核心的竞争力。大部分互联网公司,最大的成本就是人员工资。一名优秀的员工,年薪几十万上百万。而且还有更有希望的股权激励。这也是为什么很多互联网公司一开始就用股权激励来吸引人才。

  我认识个小姑娘,三年前她拿男朋友身份证开店,没想到发展很快,一年销售额一两千万。后来跟男朋友关系破裂,两人要分手,男朋友说这个店是他的,要把店要回去。后来协调不了,小姑娘只好把店给他了,自己从头再来......

  类似的例子,还有拿兄弟姐妹的身份证开店的,后来为了利益兄弟反目成仇打官司。这种店铺没做起来还好,一旦做大了,很容易造成纠纷。

  还有人喜欢找好朋友或者同学一起开公司,一开始利益没有说明白,导致后来公司做不下去,朋友也做不下去了。

  1 、公司法人合伙人证件等,要非常清楚,不要有任何将就。之前讲的用亲戚或男女朋友身份证开店等,就是这类问题。不要图方便省事而将就,对一个可能要发展几年甚至几十年的公司来说,一开始的一点麻烦,并不算什么。

  2 、创业以某一个人为主导,不要有过多的联合创始人。条条大路通罗马,关键是快速决策、齐心协力、团结一致,互联网创业尤其需要如此。过多的联合创始人,股权不集中,会导致观点太多,有时决策慢,还容易产生矛盾。

  3 、纯资金投资的人不宜占太多股份,团队占股应该在 50% 以上。让投资人(或机构)控股,对创业企业绝对是个隐患。一方面投资人容易指手画脚,另一方面团队积极性不高。公司做得越好,团队积极性越会受影响,大家都会觉得凭什么我们这么努力,最后利益大多给那些不干活的人了啊。

  估值上亿到一夜分家的明星初创公司“泡面吧”,因为股权纠纷散伙的“西少爷”,股权不合理的“逻辑思维”等等,无数初创公司在股权分配问题上犯错误,狂热的互联网创业潮催生了众多年轻且优秀的创业者,明星光环的背后也掩盖了创始团队在类似股权这样关键问题上的观念严重缺失,这无疑是定时炸弹。

  太多的例子大王就不说了,收好视线,get干货吧!看不完收藏起来,晚上被窝里面继续看!

  创业初期,做任何事情都必须要有钱,有钱好办事。如果空对空,事情是很难办的,所以,启动资金非常珍贵。初期情况,出资就显得非常重要,打比方,做一个项目,需要500万,我出200万你出100万,那我们的贡献是不一样的。假设我们资源差不多,我出200万的线%的股权,同时可能又担任其他的角色。

  带头大哥最好是CEO或者创始人,他要有比较大的股权,但同时他也要有更多的担当。一般情况下,企业的创始人应该拥有足够的线%以上),这样才能够主导整个团队健康发展,当然他必须要有足够的影响力和技能,否则光有钱是没用的。对于借用外部大笔资金来创业的企业来讲,一定要明白企业的投资者和企业的经营者之间的关系,不要让不懂行的投资者过多地干预企业的正常经营。

  带头大哥要拿比较大的股权,比如说按6:3:1、7:2:1这样明显的股权梯次,才能形成贡献度的考量以及掌握控制权、线、看优势

  创业过程中,无非就几个资源:资金、专利、创意、技术、运营、个人品牌。一定要充分评估在创业的不同阶段——初创,发展,成熟,出现的变化。在创业的不同阶段,不同人的贡献是有变化的,需要综合考量,不能一下子觉得,这个人运营好像挺不错的,就把那15%给他。等到项目的运行过程中发现他的能力也是一般般,想把其到手的肉再重新分配,基本上就非常难了。所以在创业初期,不建议把股权分足,应该给股权调整预留空间。比如说,COO本来应该拿15%,CTO是20%的,可以把每个人的股比都先降5%下来,放在股权池里。合伙人之间进行约定,我们还有这些预留,以后会根据项目开展的不同阶段,每个人的不同贡献进行股权的调整。

  现在大家都去创业,招人就非常难。如果你在招人的时候没有跟人家讲,我给你多少的股权或者股权激励,一般他是不会轻易来的。不能为了刻意追求合伙人的结构硬拉一个人来做CTO,但是如果项目已经开始,但还差一个CTO,或者CFO,这种情况下一定要预留股权出来,用来吸收新的合伙人。一般来说,预留的部分可以放在股权激励池里,新的人进来之后再分配给他。

  创业项目最终IPO的时候,CEO如果能有10%的股权就不错了。所以在融资的时候一定要适当的预估。

  股权授予制度是一剂良药,一般选择按年授予,当然也有其他的授予方式。打个比方,A、B、C合伙创业,股比是6:3:1。做着做着,C觉得不好玩,就走了。他手上还有10%的股份,如果项目做起来了,他等于坐享其成,这样对团队里的其他人是不公平的。

  这个时候,就可以实行股权授予制度,事先约定,股权按4年授予来算,我们一起干四年,预估四年企业能授予完成。不管以后怎样,每干一年就授予25%,C干满一年整离开了,他可以拿走2.5%(10%X1/4)的股份,剩下的7.5%就不是C的了。剩下的7.5%有几种处理方法。第一种,强制分配给所有合伙人,第二种,以不同的价格按公平的方式给A和B,这样A和B还可以重新找一个代替C的位置。

  自身原因无法履职:股东因为自身的原因,比如身体,能力问题,操守,观念,理念不一样等原因不能履职的,或者故意伤害公司造成重大损失,要把股份让出来。

  继承、离婚等:在项目推进过程中,会遇到比如合伙人离婚、犯罪、去世等情况,这些都会导致合伙人退出,创业团队应提前设计法律应对方案,可以减少对项目的影响。

  都说“请神容易送神难”,我们创业者应该慎重按照合伙人的标准发放股权。那么哪些人最好不要成为合伙人呢?

  很多创业者在创业早期,可能需要借助很多资源为公司的发展起步,这个时候最容易给早期的资源承诺者许诺过多股权,把资源承诺者变成公司合伙人。创业公司的价值需要整个创业团队长期投入时间和精力去实现,因此对于只是承诺投入资源,但不全职参与创业的人,建议优先考虑项目提成,谈利益合作,而不是股权绑定。

  对于技术NB、但不全职参与创业的兼职人员,最好按照公司外部顾问标准发放少量股权。如果一个人不全职投入公司的工作就不能算是创始人。任何边干着他们其它的全职工作边帮公司干活的人只能拿工资或者工资“欠条”,但是不要给股份。如果这个“创始人”一直干着某份全职工作直到公司拿到风投,然后辞工全职过来公司干活,他(们)和第一批员工相比好不了多少,毕竟他们并没有冒其他创始人一样的风险。

  1 投资人投大钱,占小股,用线 创业合伙人投小钱,占大股,通过长期全职服务公司赚取股权。简言之,投资人只出钱,不出力。创始人既出钱(少量钱),又出力。因此,天使投资人股票购股价格应当比合伙人高,不应当按照合伙人标准低价获取股权。

  这种状况最容易出现在组建团队开始创业时,创始团队和投资人根据出资比例分配股权,投资人不全职参与创业或只投入部分资源,但却占据团队过多股权。

  但是,如果公司在中后期(比如,B轮融资后)给员工发放激励股权,很可能5%股权解决500人的激励问题,且激励效果特好。>

  创业早期很多创始团队成员选择不拿工资或只拿很少工资,而有的合伙人因为个人情况不同需要从公司里拿工资。很多人认为不拿工资的创始人可以多拿一些股份,作为创业初期不拿工资的回报。问题是,你永远不可能计算出究竟应该给多多少股份作为初期不拿工资的回报。

  比较好的一种方式是创始人是给不拿工资的合伙人记工资欠条,等公司的财务比较宽松时,再根据欠条补发工资。也可以用同样的方法解决另外一个问题:如果有的合伙人为公司提供设备或其它有价值的东西,比如专利、知识产权等,最好的方式也是通过溢价的方式给他们开欠条,公司有钱后再补偿。

  提前设定好股权退出机制,约定好在什么阶段合伙人退出公司后,要退回的股权和退回形式。创业公司的股权价值是所有合伙人持续长期的服务于公司赚取的,当合伙人退出公司后,其所持的股权应该按照一定的形式退出。一方面对于继续在公司里做事的其他合伙人更公平,另一方面也便于公司的持续稳定发展。

  Q3 合伙人股权分期成熟与离职回购股权的退出机制,是否可以写进公司章程?

  对于如何确定具体的退出价格,建议公司创始人考虑两个因素,一个是退出价格基数,一个是溢价/或折价倍数。比如,可以考虑按照合伙人掏钱买股权的购买价格的一定溢价回购、或退出合伙人按照其持股比例可参与分配公司净资产或净利润的一定溢价,也可以按照公司最近一轮融资估值的一定折扣价回购。至于选取哪个退出价格基数,不同商业模式的公司会存在差异。比如,京东上市时虽然估值约300亿美金,但公司资产负债表并不太好。很多互联网新经济企业都有类似情形。因此,一方面,如果按照合伙人退出时可参与分配公司净利润的一定溢价回购,合伙人很可能吭哧吭哧干了N年,退出时却会被净身出户;但另一方面,如果按照公司最近一轮融资估值的价格回购,公司又会面临很大的现金流压力。因此,对于具体回购价格的确定,需要分析公司具体的商业模式,既让退出合伙人可以分享企业成长收益,又不让公司有过大现金流压力,还预留一定调整空间和灵活性。

  近年来,离婚率上升,企业家群体离婚率又可能偏高。婚后财产的处理,包括股权,都是棘手的问题。离婚事件,影响的不仅有家庭,还影响企业的发展时机,比如土豆网。婚姻还很可能导致公司实际控制人发生变更。原则上,婚姻期间财产是夫妻双方共同财产,但是夫妻双方可以另外约定财产的归属。因此,配偶之间可以签署“土豆条款”,约定配偶放弃就公司股权主张任何权利。但是,出于对配偶婚姻期间贡献的认可,也为了取得配偶的认可,不至于夫妻关系由于股权关系亮红灯,七八点有他们自己改造设计的“土豆条款”,一方面,确保离婚配偶不干涉影响到公司的经营决策管理;另一方面,保障离婚配偶的经济性权利。

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  题主你好,对创业合伙人而言,最为核心的问题之一往往是创业企业的股权架构应该如何设计?股权应该如何分配?这也是创业企业治理最为重要的部分。

  实际上,创业企业的股权架构设计和股权分配事关公司利益格局和利益分配,是创业者和创业企业必须迈过去的“生死劫”。

  首先,建立一个团队用以补充你自身的不足,即使是一名经验丰富的高级主管,也需要一些与自己有所共鸣的人来提供指导,尤其是在那些不是他或她所擅长的领域中。

  例如Facebook:马克负责产品,谢莉则更多负责业务人员。他们彼此互补各自的技能,并为建立一个成功的企业这一普通的目标而通力合作。谷歌的联合创始人拉里·佩奇和谢尔盖·布林(创立公司时,两人都是25岁)引进了更富经验的埃里克·施密特,这样,在他们接手其所拥有的权力之前才可以进行深入的管理。

  财务上,作为一个老板,要有基本的财务能力。压根不了解公司财务,甚至连财务报表都不会看,又如何为公司的未来做正确成本和预算的规划。

  公平原则:“不患寡而患不均,不患贫而患不安。”务必坚持并实践公平原则,创业合伙人对创业项目的贡献或潜在贡献与其持股比例显著正相关。

  比较成功的模式是这样的,有一个大家都信服的大股东作为牵头人,他是公司决策的中心,对公司承担最大的责任;另外搭配1-2个占股权10-20%、与大股东互补的能力和资源的合伙股东,能发出跟大股东不同的声音,对公司有一定的影响力。基于这样的一个模式,既保持有不同的意见,又有人拍板和承担责任。股权分配在根本上是要让所有人在分配和讨论的过程中,心里感觉到合理、公平,从而事后忘掉这个分配而集中精力做事,这是最核心的,也是容易被忽略的。再复杂、全面的股权分配分析框架和模型显然有助于各方达成共识,但是绝对无法替代信任的建立。创始人最好开诚布公的谈论自己的想法和期望,任何想法都是合理的,只要赢得你创业弟兄们的由衷认可。

  很多时候,创始人不愿意谈论股权分配问题,这个话题不容易启齿,所以他们要么完全回避这个问题,要么只是说一些模棱两可的约定,比如“我们是平等的”、“先做事其他好商量”,或者拖延这个问题的讨论说“我们之间还有什么不好说的,以后再说吧”。如果有3个或3个以上的创始人,这种讨论就变得更加困难了。

  股权的分配等得越久,就越难谈。随着时间的推移,每个人都会觉得自己是项目成功必不可少的功臣,关于股权分配的讨论就会变得越来越难以进行。我的建议是,尽早进行股权分配的讨论并达成共识。谈这个问题的理想时间是,几个人决定一起做事情之前、正式开始做事情之后。

  仅仅达成股份比例的共识还不够,如果一个创始人拿了很多股份,但后来做事不给力怎么办?如果有人中途离开公司怎么办,股份如何处置?

  在美国,初创公司一般对创始股东的股票都有关于股权绑定(Vesting)的机制设置,公司股权按照创始人在公司工作的年数或月数逐步兑现。任何创始股东都必须在公司做够起码1年才可持有股份(包括创始人)。好的股份绑定计划一般按4-5年期执行,例如4年期股份绑定,第一年给25%,然后接下来每年兑现25%。这个事容易忽略。如果股权已经分配好,忘了谈这个事情,大家必须坐到一块,加上股权兑现的约定。中国的创业公司没有执行“股权绑定”是极其普遍的现象,后果可能十分严重,甚至直接导致项目失败或公司倒闭。你看到有些公司的几个创始人没日没夜地工作了好几年,然后你发现有些混蛋加入后2个星期就离开,让后他还以为他仍然拥有公司25%的股份,就因为他工作过的那2个星期。没有“股权绑定”条款,你派股份给任何人都是不靠谱的!

  例如最初订立的股权分配比例更多是拍脑袋,但项目进行一段时间之后,发现之前股权分配较少的乙对项目的贡献或重要性,比股权分配较多的甲要多,董事会可与甲乙商量后做决议,把双方的还没有vest的股份重新分配,甲乙都会比较容易接受。因为已经vest的股份不变。而且如果一方不接受的话,离开公司,也有一个明确公平的已经vest的股份。

  除去后期的调整机制不说,接下来干活的时候,每个人的努力和贡献其实和这个比例没啥关系,尽自己的最大努力是最基本的要求。对于所有的早期创业者来说,一定要明白一个道理:创业成功了,即使只拿1%也很多;创业不成功,就算占有100%也分文不值。

  这些技术要素不是全部,甚至是次要的,人的要素才是最重要的。团队分配股权,从根本上讲是要让创始人在分配和讨论的过程中,从心眼里感觉到公平、合理,从而事后忘掉分配这件事,集中精力做公司。这是最核心的,也是创始人容易忽略的。因此,提一个醒,再复杂、全面的股权分配分析框架和模型,虽然有助于各方达成共识,但是绝对无法替代信任的建立。希望创始人能够开诚布公地谈论自己的想法和期望,相信合理的想法都会赢得你创业兄弟的由衷认可。

  股权划分完了,必须要有相应的股权兑现约定(vesting),否则股权的分配就没有意义。股权应按照创始人在公司工作的年月数,逐步兑现给创始人,很简单,公司是做出来了,你干了活,应该给的股权给你;你没干活,不好意思,不能给,因为要留给真正干了实事的人。

  一般的做法是用4-5年时间来兑现。比如,工作满一年后,兑现25%,然后可以每月兑现2%,这是对公司和团队自身的保护。谁也没法保证,几个创始人会一起做5-7年。

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  简单明晰创业早期,我们建议采用简单的股权架构,一般三个股东,最多不能超过五个,其他人可以用代持。

  一定要有带头大哥创业公司一定要有一个人来拍板,尤其是在早期,肯定要快速决策,到关键点一定要有人带头来做,这个人就是带头大哥。

  资源互补怎么挑选合伙人?怎么做分配?我的建议是资源一定要互补,有人做产品,有人做运营,有人做技术。如果找一样的,根本就没法创业,那样肯定做不大。

  股东之间一定要相互信任找合伙人一定要找身边的熟人或者是真正知道对方本性的人。>

  我不赞成合伙人只认识一两天,吃一顿饭,喝一杯酒,就说一起去创业,这种成功的几率会很小。所以我在做投资人看项目时,都会问创业者,118开奖直播现场网 简陋纸玫瑰花的折法图解,你们创始合伙人之间认识了多长时间?

  不合理的股权架构下,只要出现问题,一定是毁灭性的,一定有合伙人被踢出局。

  创业企业,要么一开始就有清晰明确的老大,要么磨合出一个老大。很多公司的股权战争,缘于老大不清晰。比如,真功夫。企业有清晰明确的老大,并不必然代表专制。苹果、微软、Google、BAT、小米……这些互联网企业都有清晰明确的老大。

  “初创企业合伙人的重要性胜过风口的商业模式”,并不为过。在实践中,有很多创业者问如何做「员工」股权激励,但很少有创业者问如何做「合伙人」股权设计。

  合伙创业,合伙人既要有软的交情,也要有硬的利益,才能长远。只讲交情不讲利益,或只讲利益不讲交情,都是耍流氓。

  许多创业公司容易出现的一个问题是在创业早期大家一起埋头一起拼,不会考虑各自占多少股份和怎么获取这些股权,因为这个时候公司的股权就是一张空头支票。

  等到公司的钱景越来越清晰时,早期的创始成员会越来越关心自己能够获取到的股份比例;而如果在这个时候再去讨论股权怎么分,很容易导致分配方式不能满足所有人的预期,导致团队出现问题,影响公司的发展。

  干满6个月就由于与团队不和主动离职了,或由于不胜任、健康原因或家庭变故等被动离职了。>

  在企业初创期,合伙人的股权分为资金股与人力股,资金股占小头(通常占10-20%之间),人力股占大头(80%-90%之间),人力股至少要和四年服务期限挂钩,甚至核心业绩指标挂钩;

  如果合伙人离职,资金股与已经成熟的人力股,离职合伙人可以兑现,但未成熟的人力股应当被回购;

  鉴于咱们中国人“谈利益,伤感情”的观念,我们建议,合伙人之间首先就退出机制的公平合理性充分沟通理解到同一个波段,做好团队的预期管理,然后再做方案落地。

  比如,我们看到,有投资人投70万,创始人投30万,股权一开始简单、直接、高效、粗暴地做成70:30。外部投资人控股存在很多问题,不利于公司的长期发展。

  公司的发展离不开人才,股权是吸引人才加入的重要手段。创始人最初分配股权时就应该预留一部分股份放入股权池用于持续吸引人才和进行员工激励。

  原始创业股东按照商定的比例分配剩下的股份,股权池的股份可以由创始人代持。

  关于配偶股权,一方面,很重要。中国的离婚率近年有上升趋势,创业者群体的离婚率可能高于平均水平。

  根据中国法律,婚姻期间的财产属于夫妻共同财产,除非夫妻间另有约定。创业者离婚的直接结果是,公司实际控制人发生变更。土豆创始人王薇因为配偶股权纠纷,影响了土豆的最佳上市时机,为此付出了巨大的成本。

  不要小看这个过程,再好的股权设计合伙人之间沟通和理念不一致会给公司后来的发展埋下隐患,创业团队因为合伙人之间的不和最终失败的不在少数,找合伙人一定要实事求是,宁缺毋滥。

  通俗点说就是要选出最后拍板的人,在大公司有董事会,一般来说最后拍板的是大股东,那么初创公司一般是创始人或者是多个创始人共同表决;

  不管怎样,这个最终决策者头脑要清晰,对股权分配设计要有所了解,最终决策者一旦拍板,其他合伙人和股东都要无条件服从决定。

  也就是说投入的要素贡献越高(注:贡献要素不仅包括实物资产和资金等硬指标,还应包括劳动付出,时间精力等个人投入的软指标。);

  你的股权(股份)比例应当越高,即没有功劳也有苦劳也是一种贡献。另外,小型的初创团队股权设计一定要小巧和灵活变通,不要过于复杂。

  带头大哥要有比较大的股权发起人一定是牺牲最大的,他的股权在早期也一定是最大的。

  合伙人在公司角色的重要性一定要知道在这个公司的发展中(尤其是后期)最重要的人是谁,这个人的股权一定相对会多一点。比如你的公司是产品为导向,重点在产品上,那产品合伙人一定要比技术合伙人占股比例大。

  要有一个明显的股权架构梯次最好的方式就是刚才提到的,创始人持股51%以上甚至是2/3,联合创始人在20~30%,再预留10~15%的期权池。这是相对合理的分配方法,有区间梯次,创始人肯定是老大,联合创始人有一定的话语权,期权池给员工做激励。

  5、预留合伙人期权池就像真功夫这个案例,潘宇海是创始人,但后期把它实际做大的是蔡达标。

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  不能说一开始蔡达标拿到多少股份,后面就永远只是这么多。如果有合理的期权池,就可以很好的解决这个问题。

  比如说罗辑思维是18和82分配,申音可以预留20~30%的期权池给罗振宇,双方达成共识,未来做到一定的高度,这20%可以无偿转给罗。这样就可以让罗做的更有动力,也更长久,而不能永远只是给他18%。

  很多人都知道,小米有个土鳖与海龟混搭的豪华合伙人团队。很多创业朋友们问,小米合伙人的股权是如何分配设计的。

  关于这个问题,首先,小米目前商业上的成就,是多方面的原因,合伙人股权架构肯定只是其中一个方面;

  小米豪华合伙人团队无法复制。但是,小米寻找合伙人的经验值得借鉴:股权分配背后对应的是如何搭班子。先得找到对的合伙人,然后才是股权配置。

  创业者得去思考,公司业务发展的核心节点在哪?这些业务节点是否都有人负责?这些人是否都有利益?

  (3)通过圈内靠谱人推荐其圈内朋友,是找合伙人的捷径。比如,如果公司想找产品经理,直接去挖业务闻名NB的产品经理;如挖不成,让他帮忙推荐他圈内的产品经理。相信业内人的眼光与品位。

  管理好合伙人预期给合伙人发放股权时,做足深度沟通,管理好大家预期:合伙人取得股权,是基于大家长期看好公司发展前景,愿意长期共同参与创业;

  合伙人早期拼凑的少量资金,并不是合伙人所持大量股权的真实价格。股权的主要价格是,所有合伙人与公司长期绑定(比如,4年),通过长期服务公司去赚取股权;

  如果不设定退出机制,允许中途退出的合伙人带走股权,对退出合伙人的公平,但却是对其它长期参与创业的合伙人最大的不公平,香港惠泽社群内部资料,http://www.ceritaigo.com对其它合伙人也没有安全感。

  游戏规则落地在一定期限内(比如,一年之内),约定股权由创始股东代持;约定合伙人的股权和服务期限挂钩,股权分期成熟(比如4年);

  股东中途退出,公司或其它合伙人有权股权溢价回购离职合伙人未成熟、甚至已成熟的股权;

  对于离职不交出股权的行为,为避免司法执行的不确定性,约定离职不退股高额的违约金。—————— 礼物分割线 ——————

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  一般保证创始人对公司控制权都是持大股。比如50%以上,67%以上。不过也有持小股,但能保证对公司控制权的方法。比如一致行动人协议,京东的AB股,都能确保创始人对公司的控制权。

  如果必须给的话,给兼职创业者的股权最好能从公司预留的股权池中抽取。原因很简单,兼职创业,价值不好估量,而且不全身心的创业,你觉得成功的可能性高吗?

  创业前吹得天花乱坠,创业后,给了股权却整天不见人。这种的创业公司,太多了,难受只有创始人自己知道。你也可以将资源量化,完成相应部分,给相应部分的股权。

  主要是为了设置调整机制。创业之前,我们分股权,都是对各个股东的能力预期来分配的,一些情况下,在真正开始创业后,是不匹配的。而预留股权,就很好的解决了这个问题,给贡献比预期大的小伙伴,多分配一些。同时,也能吸引优秀的人才加入团队。

  也有可能是大家对经营方向有了分歧,再合作下去,对双方都不利;也有可能是有人不想拼事业了,想过安稳生活。

  不管基于什么样的原因想退出股东队伍,退出机制的核心都应该是:不伤和气。一起拼搏过的战友,最终不欢而散,是很痛苦的。

  退出价格肯定是跟公司的经营状况有关,公司在盈利、持平与亏损三种不同的情况下,应该约定不同的退出价格。可以约定以公司的净资产为标准,来回购退出股东的股权;也可以以上一轮的公司估值价格为标准。

  约定哪些情况是不允许股东退出的。比如,账上资金不足100万,新店开业不够半年等等,根据公司的实际情况制定。

  就跟我刚开始说的一样,公司退出机制的约定,要根据公司的实际情况决定,原则就是保证公司的持续发展。先小人后君子,在创业之初,大家都是能够理解的。

  ,合伙的时候是以一个人为主的,这个人40%以上或者50%以上,最好是有一个人为主。三分之一,这是最危险的架构。一个人百分之百也不行。还要留下一部分用作期权池,吸引优秀的人加入公司。

  怎么办呢?要有一个人特别大度,能够让才行,要有一个是最让的那个人,因为对一个创业公司来说成不成,成功是小概率事件,一旦不成你的股份一点价值都没有。有一个特别让的人,可以是团队的粘合剂。

  因为如果是一个人百分之百,出问题都不知道可以找谁商量,同时创始人一刻也离不开公司,如果创始人临时出了点什么事,整个公司就陷入了无主心骨状态。

  第一,团队最好是两三个人,互补的最好。股份结构有一个人占大头,这样的话,只要你在着企业就在,而且这样吵架不容易吵起来,老大哥一发话大家都听。

  第二,不要把业务层面的争吵变成人生层面的争吵,我们争吵是在业务层面,我们会议是两种,第一是业务上的会议,第二是大家务虚的会议,我们可能去外面交流或者家庭聚会。

  第三就是要欣赏对方的决定,创业者都很强势,觉得自己是对的,别人是错的。你不妨跳出来假设人家的是对的,想自己的错在哪里,然后看能不能达成一致,因为你们都是合伙人,你们都是创业者,都是企业利益相关方,不大可能存在利益不一致的情况,这个企业成都成,不成都不成。

  所以只要有这个原则的话,我觉得你的什么问题都可以化解掉。股权不合理的时候,有个人让,三个人才能始终绑在一起,相对还是比较能和谐的把公司带到IPO的阶段,有人愿意牺牲,有人愿意让出股份,比如引进一个新人的时候,我说从我这儿拿吧,可能我也没有在里面干活,有人愿意让的话就会很好。因为对一个创业公司来说成不成,成功是小概率事件,一旦不成你的股份一点价值都没有。你们有几个企业是分红的?每年分红,只有一家?也就是说作为股东你靠分红拿到回报真的是小概率事件,你只有被并购,被IPO才有大的回报,所以股份如果不能IPO不能被并购,可以说,尤其在互联网行业几乎一点价值没有,拿30%还是拿10%,其实是一样的。但是因为你是用10%或者30%是乘小概率的实践,这个概率可能是0.1还是1,所以前面那个数没有意义,没有太大的意义,成功不成功,这个概率,0.1到1就提高10倍,10%到30%只提高3倍,所以你要把你的精力放在后面这个能不能成功上面。我觉得大家不妨跳出来,别人跳不出来,至少我可以跳出来,我可以跳出来把这个工作重心放到概率上去,而不是比例上去。

  基本的股权设计原则:大股东二股东+三股东。为什么建议初创期大股东的个人持股在67%以上呢?因为后期要考虑引进新的股东和优秀人才,以及要考虑用股权来融资,分到最后就会发现股份越来越稀缺。